近几年间，服装行业哀鸣一片，身处其中的红领集团却成了炙手可热的香饽饽，上万家中外企业趋之若鹜，从四面八方赶来参观学习。阿里、海尔、万科、联想、TCL等名企都是它的访客，海尔张瑞敏更是七进车间，要求海尔所有的管理层都必须到红领去学习。
一家服装企业，何以有这么大的魅力?
让私人定制实现工业化生产
在传统制衣业，一条流水线上被认为做不出两件不同的产品：个性化定制和工业化规模生产是一对水火不容的矛盾体，要定制，就不能量产，要量产，就不能定制。
但在红领的工厂里，一条生产线做出的产品却件件不同，且效率是传统制衣方式的数倍。它是怎么做到的?
进入红领的生产车间，就会感觉到它与传统车间的明显差异。这里更像是一个IT公司，每个员工都对着一个电子显示屏，按照上面的指示来开展自己的工作。
流水线上每件产品的颜色、款式、面料都不同，它们都挂有自己的“身份证”，工人只要将其在自己面前的识别终端轻轻一扫，这件衣服的信息及制作要求全都一目了然。
控制这一切的，是红领独自研发的智能化定制系统。从初始的量体，到成单、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服装被细分成300多道标准工序，怎样搭配最合理，怎样剪裁最省料，全部由系统来计算并执行。
红领在这套系统中建成了版型库、款式库、工艺库、材料库等多个数据库，里面据称存储了涵盖中外服装的百万亿大数据。传统批量生产的服装一般只有大、中、小三个号，最多不超过10个。但在红领的数据库里，一套衣服有9000多个型号，从1米3，到2米5，高矮胖瘦，各种身材的数据都有。
这不仅将客户需求的不满足率降到万分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版环节，传统方式里，一个资深打版师一套西装至少要一整天完成，但在红领智能系统的帮助下，只要20秒即可完成。仰仗这套系统，红领车间里210名员工一天可以完成2000套个性化服装，这在传统车间是不敢想象的。而红领能打造出这样一个“魔幻”工厂，全靠掌舵人张代理12年如一日的坚持和隐忍。
难做的事情才有商机
张代理的服装事业起步于改革开放初期。最初他只是个贩卖服装的个体户，折腾几年下来积累了不少资本，便于1986年创立莱西佳丽服装厂，靠翻版港台成衣生产夹克。因为质量好，讲信誉，张代理的服装厂很快做大。9年后，像大多数服装厂商一样，他走上了贴牌代工之路，并成立红领集团。
起初几年日子还算好过，可慢慢地，张代理变成两头受气。一头是原材料、劳动力等成本越来越高，本就微小的利润快被挤没。另一头的经销商把卖不出去的货不断退回，库存越来越多，现金流越来越紧。最终算算，自己忙来忙去，等于白忙活。张代理的境遇并不是个例，而是中国整个服装贴牌代工产业的真实写照。
服装业运营主要有三个环节：研发设计、加工生产、品牌渠道运营。这条价值链上的利润分配约为：研发设计占35%，品牌渠道运营占55%，加工生产占10%。这就是大多数制造行业的微笑曲线，即，生产制造环节处于价钱链的最低端，拿到的回报最少。
比如世界奢侈品牌ARMANI(阿玛尼)，其一件西装的面料辅料成本只有几百块人民币，为其代工的中国工厂每件加工费也仅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售价却高达万元以上，品牌商拿走了大部分利润。
由于国内服装设计水平低，产品难以成名，所以大量服装企业只能给其他品牌打工。曾有加工企业老板透露，就连上市公司红豆集团也曾给ARMANI做代工，LV的不少产品是和凡客诚品从一个车间出来的。
更让中国服装企业雪上加霜的是，由于从设计到供应链整合的相对滞后，业内前导时间普遍很长(产品从设计，到生产、物流、销售的过程)，一般的服装品牌，通常需要6-9个月的前导与囤货期。
因为前导周期长，难以跟上快速变化的市场，企业大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求，他们需要提前下大订单，这些产品一旦积压，就成了庞大的负担。按照一位业内人士的了解：国内品牌普遍的产销率在65%左右，某些“困难时期”的品牌甚至低至35%。业内说法是，即便中国所有的服装企业都停产，中国人也不用担心没有衣服穿，因为各企业所有的库存加起来都够在市面上卖两年的。
这样的情况长期存在，张代理看在眼里，急在心里，“做企业就一定要有利润，不赚钱怎么可能持续发展呢?”他开始认真琢磨起“持续发展”之道。
结合国内服装行业现状，张代理追根溯源，想到了需求与供给的问题：“企业的利润来自于为消费者创造的价值，要创造出价值，就必须满足消费者的个性化需求，能将这一点做到极致的最好办法就是——定制。而且，先卖再做，连库存也没了。”
对于定制市场，张代理也有自己的考虑。在美国，定制服装的市场份额占到了30%，中国是世界上最大的服装消费国，但个性化定制起步较晚。随着消费观念和消费水平的升级，个性化的需求将日益凸显，服装产业的“短平快”和“小而美”会成为新的发展趋势。基于这种回归式的认知，2003年，张代理带着红领踏上了大规模服装定制的转型变革之路。
这一步，张代理走得不只是艰难，甚至有点步步惊心。7000人的员工队伍削减至3000人，持续性的资金投入，生产线不停地改造，一切都没有经验可循，相当于拿3000人的工厂去做长期实验。
相较于连续砸进几个亿的资金压力，更让张代理难熬的是精神压力，除了他自己，所有人都说他的想法不可能实现。不管在工厂还是回到家里，他时刻听到的都是反对声，甚至不少人说他是“神经病”。
但张代理认准了一点：“难做的事情才有商机。来料加工，照葫芦画瓢，这很容易，可是大家都会做，就没有利润了。做别人不会的，做出好的商业模式，才会脱颖而出。”在这种念头的驱动下，他一道一道克服了难关。
定制化生产，第一道关就是量体，其数据的准确性直接决定了成衣的穿着效果。张代理对此特别重视，花500万元年薪聘请了一位有40多年经验的量体师，希望他能帮助红领研发一套可供智能化改造的量体标准。
可是，几个月过去了，老师傅无能为力。无奈之下，张代理只得自己琢磨。
功夫不负有心人，一段时间后，他想出“三点一线”坐标量体法，可在几分钟内采集人体22个数据，省时、准确，且易操作。后经研发人员的努力，这种量体方法转化为3D式智能量体仪，只要站在量体仪上，系统可在十几秒内自动采集到所需数据。
在定制化生产线上，不同客户有不同要求，如何将这些要求及时准确地传递给每一道工序尤为重要。起初，他们把制作要求写到一张纸上，可是纸张容易破损。后来换成了长布条。遇到信息多的，长布条也不管用了。于是，有人想到了电子磁卡。当这种磁卡几经改进，最终呈现在张代理面前时，他知道，自己的定制梦已经实现了一半。
搭建新生产模式期间，张代理还不断“修改”设备。从德国进口的传送设备适用于大批量生产，设备上每钩有6挂(衣服)。为了适应定制化需要，他坚持让工人改造成4挂，而后又改成两挂。每次改动大家都不理解，甚至怨声载道。
但新生产线投入运营后的数据，终于为张代理这个“神经病”平了反。2014年和2015年，国内整个服装产业高库存、负利润，一片凋零。红领却高歌猛进，独领风骚，销售收入和净利润同比增长了130%以上，利润率超过25%，且库存为零。
“红领现象”随即引起业内外的关注，“产业升级典范”、“供给侧改革标杆”、“互联网加工业”等各种美誉加身。更有好奇者来一探究竟，湖畔大学两期学员来访，海尔、联想、万科、TCL、三一重工……几乎各个行业的领军企业都“赶时髦”般地涌入了红领工厂。
复兴集团郭广昌参访后，爽快地进行战略投资，声称“复星不能错过互联网工业到来的前夜。”
而来自泰国的一位服装企业老板参观完感慨：“我的企业比这里小得多，做了一点类似的尝试，但看到这家工厂后，我发现自己能做的太多了。”直到现在，预约参访的国内外企业仍排着长队。
都改变了什么
曾经，服装行业是中国制造的重要标志，为中国创造了大量的就业机会和外汇收入。然而，经历过一段前所未有的腾飞之后，如今这个行业正日渐式微。
长期处于全球产业链低端导致的低利润，不断抬高的人力成本，产品同质化、新品上市慢造成的大量无效产能，在市场日渐饱和、东南亚服装加工业比中国更低成本优势的大背景下，一系列的内优外患都在逼着传统服装业转变。
而电商的崛起，更让这个行业举步维艰。2014年以来，一波波关店潮让人不寒而栗，安踏关店140家，希努尔关店270家，七匹狼关店519家门，波斯登更是达到5000多家。生死攸关下，不少企业自寻出路，走上了自创品牌或自建电商之路，但收效甚微。
传统服装业出路何在?行家和专家都在苦苦思索，很多观念认为，以智能化为核心的“快”是努力方向。但问题是，如果不符合消费者需求，这种智能化就会适得其反，进一步加大库存压力。因此，“符合消费者需求”成了关键症结所在。此时，红领智能定制化模式似乎就是对症良方，为阴霾下的服装业洒下一缕阳光。
定制化，以需求定生产，也就是所谓的C2M模式。C是消费者，M是制造企业，用消费者的需求来驱动企业生产。这不仅最大程度的满足了消费者，还不需要中间商，一举解除困扰服装业的库存之痛。
这一模式下，“微笑曲线”也失灵了。在一件衣服的产出中，生产企业不需要持续性投入研发设计，利润空间被彻底放大。传统生产企业利润率不超过10%，红领近两年的业绩显示，尽管其生产成本比传统模式高出10%，但利润率却是传统模式的2倍多。同时，红领的智能化系统让新产品产出周期加速了8倍，由原来的3个月缩短到10天。
“快”在服装业至关重要。著名的西班牙服装零售品牌ZARA能创造出1000亿欧元的惊人市值，靠的就是速度。他们能分秒不差地掌控制作流程，每件新衣服从设计师发想创意，到成衣在店铺上架，2周就可完成，其新货配送至中国只需36至48小时。
在所有环节紧紧相扣之下，ZARA一周可以有两次新货上架。再加上其对时尚元素的及时捕捉，走个性化路线，款多量少，激起消费者“下一秒可能就买不到”的强迫购买心理。红领模式下，一起改变的还有消费者。在红领的魔幻工厂APP里，消费者可在智能系统的帮助下，自主选择款式、面料、颜色，自主设计各种细节。这种深度自主化，让普通消费者变成了设计师，突破了传统的消费体验。
商业模式变了，必然带来组织管理的变革。
传统的管理方式中，公司上下以利润为核心，向部门主管要效益，员工围着主管转。而在用户到工厂的点对点新模式下，用户需求成了核心。
红领开始大刀阔斧地去部门、去科层，将30几个大小部门全部打散，员工走出来，变成流程上的一个个节点，让每个员工都围着用户需求转。而80%的中层领导则扮演着“消防员”的角色，负责解决随时出现的问题，并对流程进行规范。这一改革，让红领的管理成本下降了20%。
由此，红领无论在商业模式上还是在内部管理上，都转变成了以用户为中心，实现了向商业本质的回归。这被张代理总结为“源点理论”，即以源点——客户需求来驱动、整合产业链，形成永续的良性循环。
对此，张代理不无自豪地说：“哈佛商学院到我们这来，看完以后他们是这么讲的，‘整个哈佛想搞这个案例，没有找到，而你们这个组织体系正是我们想找的。
挑战淘宝和京东
由于产品通过互联网完成，又大多通过网络销售，红领也被认为是在挑战淘宝、京东两大平台，从虎口夺食。实际上，张代理并不想挑战两座大山，而是被逼无奈。
在智能化系统试验成熟后，红领想入驻淘宝、京东等平台，但两个平台的基层代码并不支持红领的定制化模式，也不会为红领一家企业单独开“小灶”。
吃了闭门羹，红领决定干脆自己搭建平台，这么一想，张代理还酝酿出一张更大的蓝图——建一个智能生态体系。
张代理希望用自己摸索12年的经验和成果，帮助传统企业升级改造，输出若干像红领一样的智能化定制型企业，并将改造后的各个企业集合到红领的电商平台上，实现共同的“C2M”。届时，红领平台将变成多行业定制化服务的入口，消费者只要找到红领平台，就可以享受到不同领域的定制化服务。
理想状态下，如果这个C2M平台建成，那么将超越淘宝和京东的B2C、C2B模式。因为后者还都是三点一线。在所有商业模式中，红领这种两点一线模式最直接，中间环节最少，两端的消费者和生产企业获益最大。
“在我们C2M平台上的商家，所有人都可以赚钱。能力小的少赚一点，能力大的多赚一点。”张代理很自信地强调。
针对这一构想，红领已经迈出步伐。
前不久，红领为山东淄博的一家牛仔服装企业海思堡，完成了智能化升级。此前，海思堡主要生产相对低端的牛仔裤，出厂单价只有70元左右，生产周期长，库存压力大。
在红领的帮助下，海思堡迅速建立起基于互联网的全球牛仔定制供应链平台，不仅适应了市场的个性化需求，产品单价提高到300元以上，还摆脱了过去“做了再卖”的被动模式，实现零库存，利润也大幅度提高。
目前，已有包括德国企业在内的国内外60多家传统制造企业与红领建立了合作关系，涵盖化工、自行车、家具、纺织品、装修设计、鞋帽、电子产品等多个行业，红领向其输出了整套智能化方案。
从智能化改造这一角度来看，红领正在撬动一块更大的蛋糕。近几年，传统制造业转型升级形势越发严峻，其关键点正是工厂智能化改造。如果红领能为国内甚至国外大量工厂设计标准化解决方案，那么其收获将不可限量。仅各工厂的海量数据就会帮助红领掌握未来的工业云平台，从而占据工业4.0的制高点。
但这并不意味着红领在前进的路上可以高枕无忧。在信息化、智能化快速迭代升级的背景下，红领会不会出现竞争对手?虽然中国个性化定制市场空间巨大，但用什么方式、要用多久才能撬动这个金矿?怎样进一步提高用户体验?还能否让现有的智能工厂再升级?
这些，都是张代理需要思考的问题。
